変革の最近のブログ記事

(by paco)ビジネスパースンの育成に今必要なものは何か、多彩なゲストスピーカーが語るセミナーに、pacoも登場して公演します。テーマは<おとなの社会科>。

去年8月に行われた、同じくイコアインキュベーションのセミナーには、都合がつかずに、ビデオレターでの出演になったのですが、今回はリアルpacoが登壇します。人事、人材育成関係の担当者向けのセミナーです。ぜひお出でください。

◆2011年2月2日(水) 13:30--17:30
セミナー詳細・申し込みはこちら

(by paco)6月17日(木)に、問題解決の公開研修(1日)を行います。

会場、主宰ともに、かんき出版で、麹町駅前です。
通常は企業研修として行っている、僕のオリジナルの問題解決研修を、今回は公開研修ということで、1名様から参加いただけます。また、企業単位で社員を派遣したいという場合は、かんき出版の教育事業部からのご案内もできますので、ご相談ください。

内容は、ロジックツリーと因果関係を使った問題解決の標準プロセスを学ぶ、というもので、問題と行っても、やや小さな、現実的な問題をきちんと解決するための方法論です。グロービスのクリティカルシンキングとの比較でいえば、後半の内容とほぼ同じになりますが、到達レベルはグロービスよりやや平易なレベルになります(何せグロービスでは、最終日の「ピープルエクスプレス」=ハーバードビジネススクールのケースですから、そこまでのレベルに1日で到達するのは無理です)。

対象者は、若手からマネジャークラスまで、ビジネスパースン全般。ケースを使って、わかりやすい演習による研修です。

詳しくはこちらをご覧の上、申し込んでください。

(by paco)人材開発担当の皆様向けに、かんき出版主催の無料セミナーが開かれます。そこで、僕と野口吉昭さんが講演をすることになっていますので、関連の仕事をされている方は、ぜひご参加下さい。

『かんきビジネス道場』セミナー(講演)
リーダーシップ×問題解決スキルで実行力のある人材を鍛える
日時 2010年3月24日(水) 14:00?16:30


失われた20年ともいわれ、これまで経験したことのない大きな時代のうねりのなか、企業内における人材開発にも たしかなうねりが起こっているのではないでしょうか。中国、インド、ロシア、ブラジル等の台頭を見据え、日本の企業はグローバル化に向けてその活路を見出す必要に迫られています。

一方で、ダイバーシティへの対応、団塊世代の退職、職制のフラット化やIT化、また新規採用者数の年次による大きな変動にともなう、技術伝承の問題やコミュニケーションの変化が職場で起こっています。 これまでにないパラダイムシフトでマネジメントスタイルの変化が特に今後の企業力、経営力に大きな影響を及ぼす状況にあります。人材開発に携わる皆さまにも、これまでの人材開発手法からの変容が求められているので はないでしょうか。

「ウェイ」や「戦略」の重要性、リーダーシップの醸成、中堅社員や若年層教育、グローバル化、ダイバーシティ等を キーワードに、これからの人材開発がどうあるべきかについて、弊社書籍をご執筆いただいているお二方にご講演いただきます。
前半は、(株)HRインスティテュートの野口吉昭氏に『今、組織で最も求められている主体性を挽き出す人材育成』について、 (株)水族館文庫の渡辺パコ氏に『論理的に社会を捉え、見通せる力を持った人材を育てる』についてご講演いただきます。 後半は野口吉昭氏と渡辺パコ氏のパネルディスカッション、参加者からの質疑応答も受け付けます。 ぜひ、ご参加ください!


(by paco)「はじめてのロジカル問題解決」の発売を記念して、トークショーをやります。場所は、ブックファースト新宿店のイベントスペース

内容は、以下のような感じを予定しています。まだ最終決定ではないのですが、たぶん、こんな感じになると思います。お時間のある方、ぜひいらしてください。

参加の方法は、上記リンク先から、ブックファーストのサイトで確認してください。

「はじめてのロジカル問題解決」出版記念トークショー
< 「ロジカル問題解決」から始まる知的体力のつくり方>

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(1)入門編→本の内容のポイントを解説(15分+質疑5分)
・「問題解決」を使う場面→大きな問題には使わない
・イシューの立て方
・where?をしっかりやることの重要性

mondaikaiketu.jpg(by paco)新しい本が出ました! 「はじめてのロジカル問題解決」(青本)。

去年秋に出した「はじめてのロジカルシンキング」(黄本)の姉妹書として、最初から2冊構成で企画していたものですが、体裁は見ての通り、同じく猫のチェリとウサギのメロンがご案内するイラスト本です。

(by paco)大川恒さんは僕の友人で、ロジカルシンキングの僕のカリキュラムの講師なんかをやってもらってます。彼が4月に「決めない会議」を出版しました。

いろいろ行き違いなんかもあって本が届くのが遅れ、ようやく読み終えたので、ご紹介です。

「決めようとしなくても決まってしまう!?」という帯の通り、あえてゴールをつくらずにフランクに話せる会議を主催し、組織の理念やビジョンを創造して活力を生み出そう、というのが趣旨ですね。手法として、ワールドカフェやAIやフューチャーサーチなどがあるけれど、どれも基本的には「ホールシステム・アプローチ」の一種。手法ではなく、こういう会議の効能と考え方を取り入れてほしい、というのが本の趣旨です。

(by塩手勝久)

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 計画より遅れ気味になってしまってます(^^; 新規事業の責任者として動き出したためですが、経営するという新しい機会にとてもワクワクしながら日々取り組んでいます

 さて、今回は前回の8段階の変革プロセスのStep1「危機感の醸成」、落とし穴は「緊急課題であるという認識が不徹底」についてです


 
■8段階の変革プロセス:Step1「危機感の醸成」

 Step1は「危機感の醸成」なのですが、落とし穴にあるように「緊急課題であるという認識が不徹底」なとき、変革はできないというのが実感です・・・

 「環境経営への変革」・「食の安全を文化とする変革」とやってきて、成果を出せてきたのは8段階の変革プロセスに忠実だったからだと思っています

 「食の安全」における「危機感の醸成」は、分かり易く「食中毒防止」でした。会社全体が急成長を遂げている中、食中毒を発生させてしまうようなことがあれば、大きく企業ブランドを低下させてしまうという危機感は浸透させやすかったともいえます。
 
 実際、食中毒患者数が最も多いノロウィルスなど潜伏期間が24?48時間もあり、他社施設で感染しても、自社施設で発症というケースも多いのです。ゲストは、直前の食事を疑いたくなるのですが、実際は1日半前の食事がもっとも原因として可能性が高い訳です。

 しかし、自施設の衛生管理に自信がないと「とても不安になる」という経験をしている支配人も多かったため、共感されやすかったのです。 

 
 着任したばかりの新規事業においても、この「危機感の醸成」→「緊急課題であるという認識の徹底」をどこまで、しっかりできるかが勝負の分かれ目!として取組はじめたところなのです! 

 次は、Step2についてです

 (by塩手勝久)

(by塩手勝久)
090126_8step.png 少し空いてしまいましたが、実は急遽今の業務と別事業とを統合して責任を負うことになり、慌ただしくなってきているためです。これまでは専門家として事業をサポートする立場であったのが、事業そのものを行う(経営する)立場へ変わったのが大きな転換点です。

 ともかく、コンテンツ計画に沿って実施していくのが今年の目標なので着実にアウトプットしていこうと思ってます。

 新しいことへの挑戦はワクワクする一方、プレッシャーと不安が一緒に存在しています。そのためにも、これまでの経験を棚卸ししつつ、進化させていくことがより重要だと感じながら書いているところです(^^;

 
■8段階の変革プロセス!

 これまで関わってきたのは、環境・食の安全という社内変革の推進でした。環境活動を推進しはじめた時には手探り状態だった変革も、食の安全推進の際には「グループ全体の変革」においても効率よく全社的に浸透させていくことができました。ただ、3年かかってますが・・(^^;

 その時に頼りにしていたのが、コッターの「8段階の変革プロセス」です。
 基本プロセスは上図の通りですが、各ステップの注意点である「変革事例から得られる教訓」が分かり易いのです。コッターは以下のようにまとめています

 ↓「変革事例から得られる教訓」 (ジョン・P・コッター)
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 落とし穴1:緊急課題であるというの認識が不徹底
 落とし穴2:推進チームの指導力不足
 落とし穴3:ビジョンの欠落
 落とし穴4:社内コミュニケーションが絶対的に不足
 落とし穴5:ビジョン実現の障害を放置
 落とし穴6:計画的な短期的成果の欠如
 落とし穴7:早すぎる勝利宣言
 落とし穴8:変革の成果が浸透不足

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 次回以降、1ステップずつ経験してきたことを書いていきたいと思います。次のステップにおいてリーダーシップを発揮する上で不可欠なので、自身にとってもちょうどタイムリーです(^^;
 それでは!

 (by塩手勝久)

(by塩手勝久) あけましておめでとうございます
昨年は、仕事では4つの分野に関わりながらほぼ目標は達成することができました!ただ、ブログに関しては中途半端にしかできずダメでした・・

そこで、今年のブログ1つめは目標を書くことにします

ブログ作成数 目標50個!

 JINさんとかぶってしまいました(^^;
 当初は月2回(年間25個)にしよう・・と思っていたのですが、自身にとって、継続することの重要性を考えると、週1回のアウトプットは必要だと判断しました。 それ以下は、中途半端になってしまうと思うからです
 
 ただ昨年はできてないので、達成できない目標にしてしまっては意味がありません・・・ 実績がないし(^^;   そこで、昨年の反省をして改善すべき点をまずは洗い出しました。
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 1.ブログ・アウトプットの優先度あげること
 2.テーマを明確にして、50個のアウトプットを計画する
 3.書くスピードを短縮する

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 1はとにかくやる!という決意(^^;
 2は目標達成の道筋をつけること、3は時間が余るということはありえないので、作業時間を短縮することになります。ただ、3については2の計画に落とし込んでまとめ書きというアプローチで対応しちゃおうという考えです。

 さて、残り50個にむけてテーマの明確化と個数の計画をたててみようと思います

 それでは!

 (by塩手勝久)

 慌ただしく過ごしているうちに半年も空いてしまいました(^^;

 さて、私の部署は4名という少数(精鋭?)チームです
 チーム運営において、可能な限り毎月個人面談を実施して能力評価(コンピテンシーによる数値評価)を実施するようにしています。1人あたり2時間かかるので、これだけでほぼ1日を費やす訳ですが、個人面談にはそれだけの価値があると思っています。

 ※参照、以前書いた「成長する仕組みを業務に組込む」に細かく記述
 

081122_kachikitai.png 「価値×期待」理論のこの図は見たことがある人もいると思います。人は、達成する価値と達成する可能性で、やる気(モチベーション)を高めるという公式です。

 分かり易いのは宝くじで、1億円という達成価値の高さから、達成可能性は低くても、つい購入するという動機づけが起こっているのです。(私は動機付けられないので、買いません・・)

 なぜこの理論が・・という点も最後につながってきますので、まずは評価制度の説明からします。

(by paco)今週のコミトン
[知恵市場 Commiton]361民主主義と法治主義という国家アイデンティティ
について、知恵市場ライターのJINさんからコメントをもらいました。

上記の記事は、裁量制などの最近の動向と、国家戦略の関連性について書いたものです。興味のある方は、ぜひ有料版に登録していただき、読んでみてください。


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(by JIN) 裁量労働は、戦後労働者を手厚く保護するため大きな労働規制の元に立法された労働基準法に対して、80年代以降の規制緩和の流れの一環として導入されたものです。

私は、最近の労働規制強化の動きには、国外要因と国内要因があるとみています。

国外要因は、アメリカからの外圧の緩和です。日本がアメリカの脅威ではなくなってきて、規制緩和の外圧の手を緩めてきています。アメリカの脅威感の矛先は日本よりも中国に向いています。また、参入マーケットとしても低成長の日本市場は魅力が薄れています。ですから、日本が規制強化の動きに出ても、そこに規制緩和の「外圧」の声は聞こえてきません。

(by paco) 僕の友人で、コンサルタントの丸山琢真さんが本を出しました。

組織の起動スイッチ」。経営理念で組織を活性化させる独自のノウハウをたっぷり公開した本です。ストーリーを軸にしているので読みやすく、おすすめ!

丸山さん、というよりtakさんと言ったほうがぴんと来るのですが、takさんとは僕のいとこの結婚式で偶然知り合いました。親戚関係しか知り合いがいない結婚式で、新郎の友人としてきていたのがtakさんで、グロービスのOBだといって来てくれました。

 前々回、「100%伝わることなどない?!
 前回、「伝わったことも時間と共に風化する?!」の続きです

 言いたいことは相手に100%伝わらないし、伝わったことも風化していくとなれば、これまで書いたように「期待する行動と、相手の実際の行動にはズレが生じる」ということなのです


■まずギャップを顕在化させる

 期待する行動のズレは、目標値と現実値のギャップとして顕在化させます。2ケ月に1度のモニタリングは、ギャップを顕在化させるためにやっています。(厨房の食品安全管理のモニタリング)

 (by塩手勝久) 前回の「100%伝わることなどない?!」の続きです。

 
 前回は100の内容が相手によっては20?70ぐらいしか伝わらないと書きましたが、次はその伝わった内容でも「時間と共に風化する」ということについて書きます

 ※風化とは? 「変質する、忘れ去られる」という意味
 

■伝わったことも時間と共に風化する

 行動に移った状態をモニタリングしていることで、時系列で変化を数値で掴めるようにしています。

 結果として分かることは、例えば70伝わった相手も時間と共に徐々にずれてきて2ヶ月後には50になり、さらに4ヶ月後には、20になっていたりするということです。

 塩手です。すっかり間が開いてしまいました・・・ ブログもとにかく書くという優先度をあげて取り組まないとダメだと反省する日々です。言い訳にはなりますが、現状時間をとられている自身の課題について書きます。

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 今抱えている大きな課題は4つあるのですが、1つは「食の安全」で約60もの厨房を対象にした活動です。平均5名が従事していると約300人が対象であり、かつ場所は15箇所に分散していることが特徴でもあり、悩みの根幹だったりします(^^;


■分散施設での活動安定化の難しさ
 
 15地域・60厨房から食中毒を出さないように安定化させるための仕組み作りが役割ですが、調理従事者にやるべきことをやってもらってはじめて結果がでます。

(by paco)ねもけんさんへ。成果主義に関するコンサルティングを実際にやっていて思うことを書いてみます。

成果主義に適応できるタイプにはふたつあるように思います。ひとつは、あまりこだわらないタイプ。目標設定もアバウトだし、評価についてもあまりこだわらない。5段階評価だったとして、自己評価では4、会社の評価は2か3であっても、まあそういうこともあるかと思えるタイプ。こういう人は、自分の生活が一定の水準で維持できれば、それ以上のプラスアルファにはあまりこだわらないし、担当しているクライアントに評価されているなら、あるいは上司が評価していくれているなら、会社の評価はあまり気にしないとか、そういう感覚を持っている人です。こういう人は、そのまま中程度の評価行ってしまうこともありますが、5年後、10年後にちゃんと頭角を現しているタイプもいて、いずれにせよ、本人としては、わりとハッピーに、満足度高くやれているタイプかと思います。

koushi_azuki1.JPG 前回、「仕事を通して成長していく仕組み」を構築しようとしている・・という話しをしました。そんなの当たり前のことだよ!というお叱りを受けそうですが、現実的にはこれを意図して行う必要性があるし、本などからもそういう動きが増えてきていると感じます。しかし何よりも、私自身が「日々の仕事に追われて自分が成長できない状態に耐えられない」ということがあります(^^;

 現在配属されている2名のスタッフは「成長していく仕組み」構築までの実験台になってもらっているという側面もありますが、成長ステップによってモチベーションアップしていると勝手に感じてます(笑)。たった2人ですが、1名はOJTなのでこの9月で入れ替わったこと、さらに他事業所スタッフも同じ一員としての位置づけで加わり、現状3名を対象に仕組み作りを推進中です。

stuff.JPG 今年の4月にはいってから、大きく変わったことに2名のスタッフを抱える立場になったことです。理由は簡単です、食品衛生管理(HACCP)を軌道にのせ定着化させるためには、オペレーション化をしなければならず、1名だけで物理的に対処できないからです(^^;

'99年に入社以来、環境マネジメント担当(専門スタッフ)から昨年からの食品衛生管理担当という立場で、1名だけで社内横断的に業務をこなしていました。そのため、これまで興味があっても取り組めない課題がありました。それは「成長を導く機会」です。

■スタッフ成長を導く機会

スタッフの成長に関わることに興味があったのは、環境活動でここ数年学生と接点があったからです。その時に「学生の成長」という課題に取り組んでいたからです。年間にして約300時間ぐらいを割いていて、それなりに真剣な取り組みでした。

  前回、地域貢献活動においてインターン学生獲得が現在の最大の課題という話をしました。これがマーケティング活動として必要なのは、サービスのマーケティングと全く一緒だからです。ターゲット層にこのサービスが魅力的と思ってもらえるかどうか?という点では、本業のリゾートホテルのサービスとなんら変わりありません。

 インターシッププログラム(提供するサービス)には2005年度に2つ実施したこともあり、成功した部分・失敗した部分を経験し多少はノウハウ化できた自信はあります。しかし、学生の獲得(顧客の獲得)が課題の今、マーケティングそのものに経験がないのですからまずは「教科書通り」に進めてみることにします。告知活動を始める4月までにきちんと組み立てる必要があります。

 ちょっと間隔があきましたが、今回は「環境マネジメント」という仕事について整理します。

 環境マネジメントといえば、当時(今もかもしれませんが)ISO14001という認証制度が頭にありました。しかし、入社前の社長面談時に「うちはISO14001の認証取得するつもりはないよ。認証取得のメリットが明確なら別だけどそれが不明瞭な段階で費用に見合うと思っていないから。うちにとって大事なことは、実質的な環境負荷を下げてリスクマネジメントになること。それを進めて欲しいんだ。」ということを言われていたのです。

 考えてみれば、ISO14001も環境マネジメントという仕組みを推進する手段にすぎません。大事な点は、環境負荷を減らすことという目的において認証取得の有無は関係ないということです。そう頭で理解してはみたものの、実際にプランニングを立てる段階で、認証取得をせずに活動を継続する仕組みを作ることは相当に難しいのではないかと悩みはじめました。

 星野リゾートで環境責任者をしている塩手です。実は今年、自分自身さらなる変革をしていかねばならい状況下にあります。それは、環境マネジメントだけでなく、食品衛生管理(食中毒事故をゼロにする)の仕組み構築・支援が大きな業務課題となったからです。

 私は自分自身を会社と契約しているコンサルタントであると定義しています。毎年の年俸交渉で市場価値を給与として決められることもそういうマインド醸成に効いてますね。

 この食品衛生管理の課題はクライアントである会社の新しいニーズであり、環境マネジメントと同時に変革を推進して欲しいということなのです。ということもあり、環境だけでなく同時進行の話題も含めていきます。それらは、決して個別ではなく全体最適化の1部分でもあるからです。


■相乗効果を狙う

 実際問題として、最大の課題は知識の習得です。環境と食品衛生管理はさすがに知識の共通点はほとんどありません・・
 ここをいち早くプロと言われるレベルに持っていかねばならないのです。

 今回は、星野リゾートへ1999年9月に転職するまでの部分です。 「変革」という仕事をうまく進めるためには、自分のモチベーション管理がとても重要であると思っています。私の場合は転職という機会で、自分を崖っぷちに追い込み逃げ場がない状態を意図せず作ってしまいました。

 結果として常に「逃げ場のない危機感」を背負いました。そうなること自体、想定範囲の甘さを露呈していますね・・・しかし、入社後の精神的な葛藤を乗り越ていく時に、この「危機感」 はモチベーションの維持にとても効いたというのが本音です。

 そうなった理由は、キャリアリセットしての転職だったからです。今回はこの部分「キャリアリセット決意」を整理し、入社前のプロローグ部分を終えます。


■キャリアリセットを決意

 前回に、研究職の延長での転職マーケットがないということを述べました。これは、研究職にこだわるなら転職はできないということでもあったのです。しかし、この時の私は会社への忠誠心が薄れ、すでに環境を仕事にしたいという想いが日々強まっていました。

 星野リゾートへ環境責任者として転職して7年目に突入しました。
 (星野リゾートについては、こちら。環境への取組みは、こちら。)
  
 このブログでは、主に転職後から自分の仕事であり課題であると考え続けている「変革」という仕事を整理していきたいと思ってます。その他、環境責任者としての日常も時折触れていきます。

 まず、最初は今の職につく経緯からお話したいと思います。今の活動のベースになっている想いの部分なので、「変革」の本題までプロローグとして見てください。m(__)m


■ギャップに悩んだ前職時代

 私の前職は化学メーカーでの研究職でした。理念に共感し入社したのですが、実態と理念とのギャップに悩まされた日々でした。

1年の計を立てる前に

risonare_web.jpg昨年の1年の計は、イーズ(代表枝廣淳子さん)主催のリゾートワークショップに参加し作成した。場所は星野リゾートグループの代表的リゾートのリゾナーレということもあり、その場所でどんなものが生み出せるのかという興味もあったからだ。

1年の計を立てる前に、昨年の1年の計を総括しなければいけない。